股权激励近些年变得很热门，大家都在说，也有不少国内企业在实行，然而华为成为最显眼的成功者之外，有许多企业走入了误区。因此有必要对股权激励的本质和对战略落地的推动作用，做更明晰的讨论。我主要从以下七个方面来谈。股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制。即有条件地给予激励对象以部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。股权激励是通过利益共享机制，让员工共享未来的收益，形成共生共荣的利益圈，强化员工的主人翁意识，激励员工把企业做大做强。通过股权激励，把老板的事变成高管的事，把高管的事变成团队的事！经济学家张维迎提出：公司治理就是一个激励机制，公司治理结构就是要通过权力和责任的分配，使得你干了坏事承担责任，干了好事得到收益，这样你才有积极性。华为任正非提出：“力出一孔，利出一孔”。他认为这是华为成功的关键，所谓“力出一孔”即业务聚焦，华为坚持聚焦主航道不动摇。而“利出一孔”，实际上就是任正非在创办华为时就建立起来的，与员工分享公司利润成果的分享机制。任总认为这是华为成功的最核心要素。股权激励为什么会变得这么热门？是因为我们已经从工业时代进入了知识经济时代。在工业时代，主要靠的是机器和资本；而在知识经济时代，人力资本的重要性愈发突出。在分配方式上，人力资本的话语权越来越大，公司和员工的关系也从过去的雇佣关系逐步走向合伙人关系。而与此对应，激励的工具也从过去的“工资+奖金”逐步向“工资+奖金+股权激励”进行转变，使得人力资本能够更多地分享企业经营成果。这在高度依赖人力资本的行业中体现得更加明显，比如高科技行业、互联网行业。股权激励在互联网行业已经成为标配，没有股权激励根本无法激励优秀的人才。在这股浪潮的冲击下，许多需要转型的传统行业或是“传统行业+互联网”的也纷纷用股权激励来吸引和激励人才。从实际的实施效果上来看，某咨询公司和美西北大学J.L. Kellogg商学院联合调查表明：实施股权激励的企业和实施股权激励计划的公司的长期业绩高于其他企业。
连续四年平均资产回报率比同行业平均水平高2.6%；
四年中，股东回报率要比其他公司高出6.9个百分点；
82%的公司认为员工持股计划会对经营业绩产生积极影响。
市面上通常有三类人在做股权激励：一类是律师，他们通常是为初创的微小企业做股权激励，他们做的股权激励更多的是从合规性的角度考虑。另外一类是券商，他们通常是针对准备上市的企业，主要从资本的角度来运作股权激励，实现资本的套现。第三类是人力资源管理咨询公司，大的咨询公司主要服务国企或是大型企业，而小的咨询公司主要服务中小企业。股权激励的第一个误区是，律师和券商实际上做的不是股权激励，而是股权分配。以为一份协议就是股权激励，实际上并不是，这是股权分配。因为激励实际上要体现出，做得好与做得差得到的回报应该是不一样的。而律师和券商在分配股权的时候往往没有考虑绩效因素。第二个误区就是，以为只要有股权激励就能解决一切。而实际的情况是，股权激励只是价值分配的一种方式，还需要前端的价值评估，需要对岗位的职责进行梳理，对岗位的价值进行客观判断，才有可能进行客观的分配，而不是拍脑袋。第三个误区就是，认为所有企业都适合搞股权激励。实际上，股权激励的实施是有前提的，如果这些前提不具备，实际结果往往会适得其反。股权激励的出发点是股权，而落脚点是激励；但不是为了激励而激励，而是为了把事做成，而这个事就是战略。战略需要人来实现，如何吸引优秀人才，就需要筑巢引凤，要有好的激励机制。而股权激励机制是主要抓手，所以从这个意义上说，股权激励是战略落地的发动机！而从高管的角度而言，股权激励是高管实现财富自由的重要手段！如果跟战略挂钩，他们知道事成了有什么样的好处，也有很强的积极性。 华为股权激励实施的第一个前提是具有良好的商业模式。业务有很大的增长性和发展爆发力，股权激励就是锦上添花；如果没有好的商业模式，股权激励是画饼充饥，没有意义的。第二个前提是财务比较规范，专门请了第三方对财务进行了审计，确保经营指标结果是客观的，员工可以信任的。第三个前提是华为的很多管理机制的配套，包括组织岗位体系、客观的岗位职级评估，还有相对合理的绩效管理体系。第四个当然是老板愿意分享，任正非自己只有1.4%股份，其他都是分享给员工，而且每年都有分红，分红的比例高达60-70%。华为的成功使得很多人都想学华为，但如果不了解华为背后的东西，只学一点，肯定是无法应用，更不用说复制了。但华为的许多的管理手段是可以借鉴的，前提是要了解华为背后的东西，了解其实行股权激励的前提。不能只学其形，更要学其神，这个神就是华为管理背后的逻辑。实际上，华为的管理也不神秘，有一位教授说，华为只不过是走在西方的路上。目前大部分的中小企业的激励模式还停留在工业时代的激励体系，急需转型升级，吸引优秀人才，为企业发展共同出力。中小企业如何迎接激励转型的挑战，如何促进战略的落地，我总结了三点：人选好，事做对，钱到位。1、人选好。首先要选好同路人，选择有共同价值观的人，选择对事业目标认可的人，选择有能力的人。之前在咨询公司的时候，往往发现激励机制不起作用，结果发现是人的问题，而激励机制要将就人的问题，往往就会出现问题。华为选人的策略是：基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感。基层一般是来自农村，并拥有较强能力的大学生，他们出身寒门，对改变现状有强烈的愿望，而华为的以奋斗者为本整合满足了他们的需求。当然，有专门的工具可以对人的能力和匹配度等进行测评。2、事做对。实际上需要从两个方面去考虑：一个是岗位的职责，这个岗位具体需要做什么事，责权利是否对等；另一个是从绩效管理的角度，需要从战略出发，通过战略地图也好、平衡计分卡也好，把战略有机地分解到每个人的身上。既要给予激励，也要传递压力。3、钱到位。你要马儿跑，肯定要给马儿吃草。钱是多方位的，广义上讲，包括了精神的和物质。精神的比较虚，我就讲讲物质的，包括工资、奖金和股权激励。工资是因为你做了事情，我给予你工资，而且工资往往会体现内部公平性和外部的竞争力。而奖金是看看你事情有没有做好，做的好，我就奖励多一些；做不好，奖励少甚至不奖励。奖金实际是短期，看的往往是局部的，跟绩效直接相关。而股权激励往往是长期的、全局的，它往往不仅跟层级相关，还要跟绩效相关，更要跟价值观相关，因为我们要奖励长期跟我们一起奋斗，而且价值观相同的奋斗者。1、薪酬因素：首先，从整体薪酬战略出发考虑合理的薪酬组合；其次，平衡整体薪酬的内部公平性和外部薪酬竞争力；最后，在吸引和保留人才的同时，充分利用股权激励计划有效统合经营者的长期利益与股东利益。2、业绩因素：股东更关注的是经营者收益与业绩之间的相关度；董事会更关注的是如何制定适当业绩指标和指标值；CEO和经营管理层更关注的是自己的业绩考评。3、治理因素：首先，需要董事会或其薪酬委员会建立更高标准的审查与业绩跟踪机制；其次，需要建立更有效的与股东、与员工的沟通机制；最后，需要建立长期持续的激励计划管理机制。4、法规因素：预先考虑公司未来上市可能需要解决的法规冲突；投资人和监管部门要求企业提供更为详细的信息披露；公司法、税务法、证券法将逐步增加针对股权激励的条款；会计准则要求企业更为明确地列明激励成本。
管理史上最经典的创造，都是被逼出来的。泰罗制、丰田方式、阿米巴经营、华为的人人持股等。面对严酷的生存危机，做出什么样的抉择，反映了决策者的视野、心胸和格局。许多公司学习国学，意在转变员工的心态，克制私心，多干活少要钱。而华为却给员工最多的钱和最多的精神，激发起员工的生命欲望，干掉每个人固有的怠惰。曾国藩当年，“以众人之私，成就一己之公”，今天任正非，却是“以众人之私，成就众人之公”。任正非大私无私，面对生存危机，能够驾驭“欲望”这支虎狼之师，做出接地气的中国创造。
2011年我访问以色列曾与诺贝尔奖金获得者罗伯特·奥曼两次晤谈。奥曼教授感叹，生态危机标志着全世界公司走进了误区，两个突出问题一直没有解：谁来激励？激励什么？华为内部股份制，对这两个世界性的难题，做出了有益的探索：让员工成为企业主人，让他们共同绘一幅巨画，激发自己的想象力和潜能。
华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。
虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。
3.以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：1.兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。
2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：二是：兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是：股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。
此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。
华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”；“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。”，这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。华为重视人力资本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的10%投入到科研中，这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。在资源的分配上，华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。华为股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利，更加体现了对下级员工意见的尊重。华为作为通讯行业的领头企业之一，其特有的狼性文化和任正非的个人魅力是其他企业难以复制的。但是，我们仍可以从华为股权激励中获得一些启示：
对于一些掌握核心技术的员工，如果没有股权激励等措施，员工可能会根据自身掌握的技术自主创业，或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。那么企业不仅面临着人才流失的影响，也面临着市场份额丢失的风险。但是，股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力，如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观，股权激励对员工来说更多的是一种风险。所以企业应该持续改进自己的管理水平，在盈利和发展都可观的时候，及时进行股权激励，让员工共担风险也共享利润，提升企业的战斗力，实现跳跃式发展。对于一些盈利模式较好，发展迅速的企业而言，实施股权激励，有利于稳住员工，增加竞争优势。
但是对于一些未来前景很好，只是目前经营状况并不明朗的公司而言，大股东让出一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。
对于一些刚创业的企业而言，应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员的工资。对一些技术依赖性比较高的公司而言，华为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择。中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后，合理地解决了技术人员想转做管理人员的问题，同时也使得企业的人才结构更加稳定。在经济危机时期进行股权激励，留住企业核心人才的同时也要开拓市场在经济危机时期，很多企业的人才流失并非是裁员，而是当员工预期企业未来的业绩不好时，主动选择离职，以便有更多的机会寻找更好的工作。那么，对员工进行股权激励，一方面增加了员工的主人翁意识，另外一方面也有利于减少员工的流失率。同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式，公司不仅要实施股权激励，也要积极开拓市场，增加市场份额，以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。
对于高科技企业而言，管理部门如果太多干涉科研部门，势必造成科研人才的不满，影响员工工作心情。合理定位管理部门的职责，一定程度地弱化管理者的权利，开发通畅的沟通渠道，有利于企业内部的竞争环境。弱化管理部门职能的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性。办公室政治是人力资源管理中最头疼的问题，缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化。华为公司对干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说，是值得学习的。
